DIGITAL SHIFT BEATS

デジタルホールディングスグループは、男性の育児休業取得促進を目的に、2022年4月より最短10日から最長20日まで取得可能な特別有給休暇「チャイルドケア休暇」をスタートしました。（詳細はこちらから）
導入後の取得者は20名を超え、2022年度の男性育休取得率は83.3%まで上昇しました。育休前面談などのサポート体制の構築や、全管理職に対し男性育休に関する研修を必須参加とするなど、理解促進と環境づくりにも力を注いでいます。
今回は、本制度を利用した男性社員3名の体験談を聞く座談会を実施。取得の効果や自らに起きた意識の変化、さらには会社の現状から考えられる課題と解決に向けた提言まで、思いのままに語ってもらいました。

後編は、「チャイルドケア休暇」によって得られた学びや価値観の変化を振り返り、組織のなかでの活かし方を模索します。

まず、自分のなかの概念が大きく変わったと話すのは志田さんです。時間の使い方、頭のなかを占めることが、それまでの「仕事以外は自分の自由」から、「仕事か、ほぼ子育てか」になったといいます。

志田　冒頭、菅原さんが育休を取得するときの悩みに経済的な理由があると話していましたが、私もいろいろと考えることがありました。たとえば、この子のために稼がなければっていう話と、この子と一緒にいる時間をつくらなければっていう話は、二律背反のように感じます。両方とも子どものことを考えてのことですが、そのなかでも選択肢があるため悩みますね。

菅原　現実的なキャリアの話と、理想とする家族との時間をどう折り合いをつけていくかは、男女問わず悩む壁ですよね。

続いて、高木さんは、「表面上では分からない妻の大変さがあり、自分もその大変さを担う立場にあることに気づけた」と振り返り、この気づきについて、自分を省みることだけに留めず、組織の在り方に反映していけないだろうか、と口にします。

高木　たとえば、社員に子どもが生まれて、「おめでとう。飲み行こうよ」って仕事終わりに誘うにしても、その社員の家庭ではパートナーが育児をしながら家族を支えているわけです。少しでも早く帰宅して家のことにかかりたいと本人が思っているのなら、タイミングは考慮しなければなりません。つまり、会社をより良くしていきたいと考えたとき、社員だけでなく、その先の家族のことにも思いを馳せなければならない。このことに気づけたことは、大きな学びでした。

いま、私は17時半に仕事を終えた後の時間は、家族と過ごすために夜は仕事をしないと決めています。そのぶん必要ならば朝は5時に起きて仕事をすることもあり、このメリハリによって生産性がすごく上がった気がしています。つまり、子育てがあるから長時間働けない＝生産性が下がるにはならない。むしろ、家族と向き合う時間が増えるほどプライベートが充実して、限られている時間の中で仕事の質を高めようという意思が生まれます。プライベートの充実と仕事の高い生産性は二律背反ではなく、両立できることだと思います。

菅原　企業がウェルビーイング経営に挑戦する時代になってきたなか、社員の家族から応援される会社になることはたしかに必要ですね。高木さん自身が生産性を上げて価値を上げていこうとチャレンジする姿は、会社にとっても一つのモデルになると感じています。

そして、長谷川さんは働けるありがたさを再認識したと同時に、パートナーに感謝の気持ちが芽生えた、と話します。

長谷川　繰り返しになりますが、私は転職してきて「さあ、これからだ」というタイミングで育休を取得しました。実際、育児は楽しかったですし、育休も貴重な体験をする期間でしたが、同時に仕事をしたいのにできない不安やストレスを抱えていました。だから、仕事復帰をしたことで精神が安定する感覚があって。仕事が自分の人生の大きな要素を占めていることに気づきました。ただ、それと同時に、仕事で頑張れているのは、妻が大変な育児を日中に担ってくれているお陰さまで、私は大好きな仕事ができている。だから「この貴重な時間をより有意義に活用しないと、結果を出して家族に還元しないと」という思いが芽生えたんです。

菅原　ほかの男性社員からも「働けないことがストレスだ」という声がありました。長谷川さんの感じたその不安は、どこから生まれたのだと思いますか？

長谷川　一番はデジタルシフト社の組織再編と重なったことです。みんなが新しい組織で戦うためにどんどん成長しているなかで自分は育休中なので、「ビジネスパーソンとしての自分はここまでなんじゃないか」「復帰しても、みんなの足を引っ張ってしまうんじゃないか」という思いに苛まれていました。
 

菅原　高木さんも育休と組織が変わるタイミングが重なったようですが、何か感じたことはありましたか？

高木　たった2か月で状況は変わるなあって思いましたし、会社は私がいなくても回るので、自分がいることで何ができるのだろうか、と深く考える機会にもなりました。

菅原　その答えや、新しい目標は見つかりましたか？

高木　いるからこそできることに集中したいと思うようになりました。自分が得意とする部分を伸ばし、臆せず社内に投げかけていこうと。私は新卒で入社をして、ずっと当社にいるため、過去に貯めた信頼だけで仕事ができてしまうんですよね。でも、それに甘んじていると何者にもなれないことに強烈な恐怖を感じ、自分をアップデートしていかないとダメだなって思いました。

菅原　志田さんは、復帰時に苦労されたことありましたか？

志田　私は3週間で復帰したため、お二人のような心境には至らなかったのですが、2ヵ月仕事から離れれば、自分もそのように考えると思いますね。また、長谷川さんの話から、新しく仲間入りした社員が休みを取得しやすいのか、情報は十分共有されているのかは、ものすごく大事なバロメーターだと思いました。
 

仕事から離れることに不安を感じているのは女性社員も同じであり、「その不安を男性社員も経験することは意義あること」と、菅原さんは話します。高木さんもまた、「復帰時に不安を取り除けるフォロー体制が必要」と言葉を強めます。では、社内にどのような仕組みがあるとよいのか。それぞれの立場から意見を交わします。

志田　オプトは人ではなく、その人が担当する仕事に年俸を設定しています。そのため、休職して戻ってきたときに再び担当する仕事に対して年俸を査定する形になります。ただ、極端な例を挙げると、3,000万円の年収をもらっている人に、また3,000万円の仕事を用意できるのかというと、簡単にはいかないと感じています。これは、今後長期的に取り組む必要のあるテーマだと思います。

高木　本当にそうだと思います。復帰する際にブランクはあるものの、知識が無くなっているわけではありません。自分はここまでできるだろうと思っていても、与えられたミッションにギャップがあると、やりがいを失うことも考えられます。「お子さんがいるのだから、無理しなくていいよ。挑戦しなくていいよ」と言われる方が良い人もいれば、戻ってきたからには挑戦したい人もいるはずだから、その意欲を奪ってしまうようでは問題です。結論、ミッションをどう設定するのか、どういう働き方がしたいのか、会社の制度と本人の意向をしっかり合わせることが大事になりますよね。

菅原　そうですね。現在人事部門を中心に、評価やポジションなどの更なる整備を進めているところです。皆さんの声も参考にさせていただき、安心して、望む期間を取得できるようにしていきたいと考えています。

長谷川　育休を望んで取得してはいるのですが、育休復帰明けで大変だろうから、とよかれと思って、休職前よりも低いミッションを渡したりすることは避けてほしい、と管理職の皆さまにはお伝えしたいです。
私は仕事がしたいのにできない状態から復帰しているので、いま、仕事がとても楽しいんです。それこそ、うちのマネージャーは、私が復職後にフルスロットルで仕事に打ち込むものだから、心配になったようです。けれど、その姿勢とアウトプットを評価してくれ、上半期は実質3か月半の稼働でしたが、バリュー賞（※）をいただくことができました。
※デジタルシフト社独自の表彰制度の賞の一つ。通常、評価の期間は6ヵ月間。

全員　おめでとうございます！（拍手）

長谷川　ありがとうございます。表彰のステージに立たせてくれるなんて、デジタルシフト社も、デジタルホールディングスグループも、最高だなって思ったんです。先ほど申し上げた通り、妻が私の仕事中一生懸命育児をしてくれていたからこそ、なので、表彰という形で、妻にも還元することができ、家族で表彰いただいたようなそんな気持ちになりました。この経験から思うのは、男性育休の復帰後は、休む前と同程度のミッションを渡して、どうこなしていくのか自分で模索してもらうのもいいんじゃないかと。正直「育休復帰したばかりだから表彰してもらえるような実績なんて…」って思ってらっしゃる方も多いと思います。ですが、育休復帰してすぐであっても、評価期間が人より短くても、その頑張りをみてくれる人と組織はここにある。ですので、「育休復帰したてだから…」などと諦めないで、復帰してすぐの仕事も育児も楽しんでもらいたいなと思います。私たちのように一人ひとりが何かしらの学びを持っているはずなので、それを仕事に還元できるような環境を整備していくと、会社はさらに良くなると思います。

志田　よりよい制度にしていくとなると、結局は会社としての体力、つまり原資が必要です。高木さんの話にあった17時半までの生産性をどう考えるのかみたいなことは、子育て中の社員だけでなく、全社基準にしていくことが必要になってくると思います。

菅原　そのとおりだと思います。

高木　私たちの仕事は知的集約型です。時間ではなくアウトプットの質が重要視されると考えたとき、働く時間自体を決めることが大事だと改めて思いました。
私が新卒で入った当時、“長時間働くことの美学”みたいなものがありました。もちろん、仕事に慣れたり、成果を出すまでには一定「量」に向き合うことも重要です。一方で、その当時は、必ずしも生産性高く仕事ができているとは言えなかった、と振り返って思います。この風習も当社グループを「短い時間でもアウトプットが出せる会社」と定義づけることで変えていけると思います。それによって子どものいる社員も、そうでない社員もプライベートが充実するし、結果、仕事への生産性も高まっていくと考えられるのですよね。仕組みだけでなく、一人ひとりがやりがいをもって働ける状況をつくることが大事だと思います。
加えて、「チャイルドケア休暇」はある種のリカレント教育の機会として、子どもが生まれた人が等しく学ぶための“育児学習休暇”として捉えてもいいんじゃないかと。育児についての学びは復帰後のマネジメントに活かされると思うし、一人ひとりの働き方を変えるという意味でも影響を帯びてくるでしょう。さらには、短時間集中して働くことでワークライフバランスが整い離職者が少なくなれば、会社の利益にもつながっていくはずです。復帰後３か月間の働きぶりで評価を得られた長谷川さんのように、「短い期間でもバリューを出した人こそ素晴らしい」となれば、誰もがそこを目指すようになるし、エンゲージメントを高めることにもなると思います。

菅原　皆さんのように、育休中に得られたものを組織に還元する社員が続くことで、社内によいサイクルが生まれ、会社の成長の礎にもなっていくと思います。本日はありがとうございました！