一社員のプレゼンから生まれたDE&I推進室
金澤：DE&I推進室設立のきっかけは、次世代の経営者候補を育成する社内研修において1人の女性社員が行ったプレゼンにあります。「当社の役員には男性しかおらず多様性に欠けている。女性が活躍できる環境が少ないのではないか。」といった提言でしたが、実はそれまでも他の社員から同様の提言はあったものの、しばらくすると自然消滅してしまうといった状況でした。その理由を考えてわかったのが、トップのコミットメントがなかったということ。そんな状況を変えるべくDE&I推進室をつくり、トップもコミットメントした上で、社員一人ひとりが自分らしく活躍できる環境を生み出して新しい価値創造につなげていく。そんな思いとともに立ち上げました。
野内：ベンチャーのような小さい企業の場合、同質の人間が集まった画一的な組織の方が、意思決定も企業としての成長スピードも速いという側面があります。多様性が必要なのはわかっているつもりでしたが、女性を採用してもどうしても男性と同じような働き方を求めてしまう。彼女のプレゼンはそういった流れを変える大きなきっかけとなりました。
金澤：そんななかで野内さんがグループCEOを務める新体制になり、「新しい価値創造を通じて産業変革を起こし、社会課題を解決する。」というパーパスをつくりました。この実現のためにも今までのような画一的な人材だけではなく、多様な人材が必要だということですね。
パフォーマンスでDE&Iを謳うのではなく、会社が成長するためには多様性が不可欠
野内：自分たちと同質の人間だけが集まっていると化学反応が起きず、イノベーションが生まれないんですよね。パフォーマンスではなく、本当に会社が成長するために多様性を受け入れる土壌が必要なわけです。女性が活躍しやすい環境づくりは、我々にとって多様性を進めていく上での第一歩です。そこを経ずにいきなり国際色豊かな人を受け入れて、多様な文化を吸収することは難しいので、まずはできることからのスタートです。
時岡さんがすごいのは、まさに私が今いったことを海外で実現していることです。その知見をぜひグループとして活かしたく、すぐに社外役員として参画していただきました。ただ、就任直後は時岡さん自身もグループ内でマイノリティだと感じられたと思いますが、弊社の印象はどうでしたか？
時岡：デジタルホールディングスグループについては、広告事業はもちろんスタートアップ企業にも投資をしていて、イノベーションに力を入れている企業という印象でした。経営陣が皆男性で体育会系のイメージがありましたが、実際に役員になってみて思ったのは、皆さんがとても前向きでオープンだということ。すごくいい雰囲気だと感じています。
金澤：ありがとうございます。時岡さんに参画していただくことで弊社は大きく変わりましたよね。
グローバルな基準に則った視点で、デジタルホールディングスの経営をアップデート
野内：自分と同じ価値観の人だけを集めれば物事はすぐに決まるし、なんの摩擦も起きないでしょう。しかし、代償として変化は生まれないし、イノベーションなんて遙か遠くに行ってしまいます。時岡さんに参画していただいて本当に助かっているのは、常に違う視点の意見を出してくれることです。全面賛成ではない、グローバルスタンダードを基軸にした発言を要所要所でいただける。これはジェンダーについての議論だけではありません。その人が経験してきたこと、暮らしてきた環境や価値観なども含めて、多様性がすごく大事なんだということを現在進行形で感じています。
金澤：DE&I推進室のメンバーもまったく同じことをいっています。性別、年齢、人種、国籍、宗教、文化、性自認、性的指向、ライフステージといったバックグラウンドのみならず、経験や能力、考え方、価値観など、あらゆる違いを大切にして個性と捉えようと。こういった声が広がっているのは非常に嬉しく思います。
野内：補足すると、弊社は昔から学歴や職歴をあまり重視していません。そういった情報だけを頼りにするとバイアスがかかってしまうんですね。とはいうものの、結局経営メンバーに登用されるのは同じ経験や考えの人が多かったのも事実。具体的には、営業で良い成績を出した人が経営に登用されやすいという傾向がありました。もちろん、そういった人がいてもいいですが、これからはもっとオープンな姿勢で臨みたいと思っています。
時岡：目指すのは、決まったタイプの男性だけでなく、あらゆる人にチャンスが開かれている組織です。ウォールストリートジャーナルなどの調査でも、多様性の高い会社はイノベーションが起きやすく、生産性も高いことが実証されています。多様性があるということは、意思決定でもいろいろな観点から揉めることもあるでしょう。しかし、多様な視点があるとこれまで思ってもいなかったアイデアが出てきたり、見落としていた機会にも気づきやすくなったりします。
採用基準は「会社が目指す価値観」に共感できるか
野内：会社として「新しい価値創造を目指す」ということをパーパスのなかに掲げて以降、多様性を求める必然性が一気に高まりましたね。採用方法についても職種ではなく、目指す価値観で採用するという方法に変わっています。それは、会社としてなにをやるかわからないのに入社する社員が増えるということですが、逆にいえば多少会社の方針が変わってもブレない社員が増えるということです。それにより変革のスピードは格段に上がると信じています。
金澤：今年の新卒社員の年齢分布は22歳～26歳です。過去に起業経験があったり、海外の大学を卒業していたり、子ども支援のために図書館設立の準備をしていたり、本当に経歴はさまざまです。共通しているのは皆がパーパスに共感しているということ。6名の新卒社員で座談会をしたときも全員が自分の言葉でしっかりと意見を述べていて、何百人もの視聴者がいたにもかかわらず会社に対する提言も積極的に発信してくれて頼もしかったです。なかには「このグループは誠実な人が多くいます。でも、もっとギラギラした野心的な人がいてもいいんじゃないでしょうか」みたいな意見もあって（笑）。僕自身、背中を押してもらった感覚があるし、手応えを感じた瞬間でもありました。
時岡：素晴らしいですね。そんな多様な方がどんどん入ってきてくれるのが楽しみです。
金澤：この火を消さないように、年輪のようにさらに広げていく。それが我々のコミットメントだということをあらためて痛感しました。
あらためて気づいた対話の重要性
野内：多様性を潰さないためにも私たちの努力が必要だと感じています。それにはまず、相手の意見を聞くことです。社員がなにか発信したときに「いや、それ違うよ」と頭ごなしに否定してしまうと多様性は生まれないので、皆さんには全社会議でもどんどん声を上げてほしいですね。社員からは決してポジティブな意見だけではなく、経営に対するダメ出しもありますが、それこそが多様性です。
日本の組織では上の人には物申さずいかに摩擦を起こさないか、みたいな文化がありますが、我々が目指すのはヒエラルキー型の組織ではなくフラット型の組織です。あの人は偉いから意見をいってはいけないとなると、多様性が単なるパフォーマンスで終わってしまいます。
時岡さんに参画していただいて以来、発言しやすい環境が徐々にできあがってきていると感じます。そういう環境が生まれてくると、多様性がより広がると思いますね。次は日本の文化ではなくて、さまざまな国の文化に触れてきた方たちを我々がどのように吸収できるか。それが、おそらく次の挑戦になると思いますね。
大切なのは、自分らしさを肯定すること
金澤：弊社ではダイバーシティの実現のために、配偶者の出産前後に最大20日間取得できるチャイルドケア休暇の導入や障がい者の雇用条件緩和などを実施しており、その一環として女性経営者候補の育成プログラムも進めています。そこで時岡さんが社員に贈った「Be Yourself」というメッセージに多くの社員が「背中を押された気持ちになった」と話していたのが印象的です。あのときはどんな思いで「Be Yourself」というメッセージにしたのでしょうか？
時岡：今年2022年の世界経済フォーラムで発表された「ジェンダー・ギャップ指数2022」で、日本は146か国中116位でした。私としてはその順位をなんとかして上昇させたいと思っています。けれども女性には経営者のロールモデルがいない。男性の経営陣に自分を投影するのは難しいし、結婚や出産などでライフステージが変わるなか、経営者を目指していくのは本当に大変なことです。そういった現状でも、自分を否定することなく自分らしさを大切にして、リーダーシップを発揮して欲しいという思いを込めています。
金澤：その角度からのメッセージはなかなか我々も打ち出せていなかったので、多くの社員の心に響いたのでしょう。私たちが伝えきれていないメッセージを時岡さんの言葉で補っていただいたこと、時岡さんの存在によってデジタルホールディングスグループにおける多様性の幅が広がっていることについては僕も深く感謝しています。ありがとうございました。
時岡：とんでもないです。近い将来、デジタルホールディングスにも女性のCXOが誕生して、どんどん女性のリーダーが増えていくことを楽しみにしています。
※1：2021年3月設立時の名称は、「ダイバーシティ＆インクルージョン推進室」。