デジタルホールディングスグループの社員や採用に関する情報を掲載しています。

デジタルホールディングスを圧倒的に“人で勝つ”組織に

2020.06.29
株式会社デジタルホールディングス グループ執行役員 グループCHRO
株式会社オプト 取締役CHRO
石綿 純 Ishiwata Jun
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1992年(株)リクルート入社(現(株)リクルートホールディングス)。2007年グループ人事部長、2013年(株)スタッフサービス・ホールディングス事業開発部長を経て、2015年(株)光通信人事担当役員。2018年にオプトホールディング(現:デジタルホールディングス)へ入社、グループCHROとして人事部門を管掌。2019年4月より株式会社オプト取締役CHRO兼務。

デジタルホールディングスグループの人事最高責任者(CHRO)を務める石綿は、株式会社リクルートで、グループ人事部長を務め、同社のグローバル化を支えるなど人事領域から事業発展に貢献してきました。石綿がデジタルホールディングスグループで目指す人材改革とは?

経営との近さが人事の醍醐味

企業には、「人で勝つ」企業と「ビジネスモデルで勝つ」企業の2つが存在すると考えています。人材に価値がある、あるいはビジネスモデルが秀逸だから売上や利益が出る。その2つの特性を掛け合わせたハイブリッドな企業は圧倒的に強くなると考えています。だから人事・組織の戦略は常に経営と一体で考えなければならない。その面白さを知ったことが、私の仕事をする上でのターニングポイントになっています。

というのも、もともと私は、経営者だった父の影響で「事業経営をしたい」という思いが強かったんです。新卒でリクルートを選んだのも、起業家精神を持った人たちがたくさんいるからでした。入社から11年間人材系事業の営業を担当し、その後人事部への異動を告げられた時は、あまりやりたいとは思えませんでした。

しかし、リクルートは会社自体が“人を活かす”ということに並々ならぬ思いがある会社です。経営と人事の距離が近く、経営者の傍で仕事ができているという実感が、営業を続けるのではなく、コーポーレートスタッフとして経験を積んでいくことの意義に気づかせてくれました。

人事を約9年間担当し、そのうち5年間はリクルートのグループ人事部長に。最終年度は株式会社リクルートが分社してホールディングス化していくタイミングで、人事部長として、自分の部署を5つの事業会社に分けるなど、得難い大きな経験をさせてもらいました。海外展開を加速していく時期でもあり、グローバルな人事体制を築くといったミッションもやりがいのあるものでした。

“人で勝つ”会社をさらに強くするために

デジタルホールディングスグループへの参画を決めたのは、グループが一体となってデジタルシフト事業を加速させていくときに、起業家精神をもって社会課題に立ち向かっていくような人材を増やしたいという鉢嶺さんの熱意に共感したからです。鉢嶺さんという経営者の人柄に惚れ込んだのが、何よりの決め手だったと思います。

ですが、デジタルホールディングスグループは先に述べた分類でいくと、私が入った時点で“人で勝つ”会社でした。主事業である広告代理やマーケティング支援のビジネスモデルは、それ自体が特段のオリジナリティを持つものではないですからね。
だからこそ、ここからさらに非連続的な成長を遂げるためには、人材面でいかにストレッチできるかが重要になる。また、グループ企業の連携をさらに強めることも不可欠です。私に求められたのは、既に一定レベルにある人材を、さらに引き上げ、競争力の高いビジネスモデルを作り出すという難しいものだったんです。

2018年に参画してから、グループ執行役員・CHROとして最も注力してきたのは、変化・変革を起こす人材の育成とその仕組み作りです。企業価値1兆円を目指し、企業規模がこれからどんどん大きくなっていくなかで、事業経営者に立つ人材が今以上に必要になってきます。現段階では、残念ながらやれる人が少ない。簡単に言うと、器が大きい、あるいは胆力がある、変化・変革を起こす「出る杭」のような人達が溢れる会社にならないと、グループが目指す企業価値1兆円は達成できない。我々のデジタルシフト事業のニーズは、どんどん高まっていきます。それだけではだめなんです。そこを補うために、次世代リーダーの育成も徹底的に行っているところです。育成プログラムの作成には、経営陣も巻き込んでかなりの時間を費やしてきました。また、グループの一体化という観点で、グループ企業を横断した能力開発の仕組みになっている点も特徴的です。

新入社員に対しては、グループのデジタルシフト事業をけん引する存在となってもらうべく、8カ月におよぶ育成プログラムを設けました。デジタルリテラシーを身に付けることは、今やデジタルホールディングスグループだけでなく、あらゆる企業において競争優位性を持つでしょう。

リモートワークが、今以上に強い組織を作る

デジタルホールディングスでは、20年3月以降、リモートワークを標準とした働き方に変えています。組織を強くしていくにあたって弊害となるとの見られ方もありますが、私自身はリモートもリアルも本質は変わらないと考えています。ただやり方が変わるだけなんです。コミュニケーションを大切にして、従業員の目標設定をタスクに分解し、その達成を支援し評価するというサイクルは維持しなければなりません。リモートになったから何かをやめるという判断をした瞬間にメンバーとの信頼関係が崩れていくんです。

大事なのは、みんなが手に入れた新しい働き方をどういうふうに使っていくのか、あるいはアレンジしていくのかです。

従業員にとっても自らを成長させるチャンスです。リモートワーク下では、部署も企業も関係なく、高い専門性と多様な得意分野を持つ個人・企業がもっと有機的に連携・共創し、質の高いアウトプット、新しい付加価値を生み出せる時代になっていきます。むしろそうした人しか生き残れないでしょう。そうした未来に向けて個々人の思考、志はどうあるべきか。人事領域の担当者としても従業員に示唆を与えていきたいですね。リモートワーク下でも、今以上に強い組織を作ることも難しくありません。デジタルホールディングスの非連続的な成長を実現するための弾みにしたいと思っています。

デジタルホールディングスで働くことが社会貢献への近道

若い人たちは、どうやって事業を通じて社会貢献をしていけるかということを本気で考えていると感じています。自己実現と会社のミッションがどうリンクしていくかは、私自身とても重要なことだと思います。だからこそ伝えたいのは、デジタルホールディングスが存在する意義と、その社会貢献性の高さです。

デジタル対応は、もはやすべての企業や個人がやらざるを得ないことであり、人が担っている作業がデジタルに置き換わっていくことに逆らうことはできません。
この大きな流れの中で、世の中の負をどうやってデジタルで解決していくのかということに真面目に向き合う会社は少ない。特にデジタルホールディングスのように、アナログな情報のデジタル化から、プロセスのデジタル化、さらに言えばビジネスモデルのデジタル化まで一気通貫して伴走できる会社はないんです。そこがコンサル会社との決定的な違いです。私たちは変革を考えるだけでなく、リードするケーパビリティとリソースを持っています。
 
高い志を持ってデジタルを使い世の中に貢献していきたいという人が前提ですが、それ以前に、社会に対して明確な課題を持った人ほど、デジタルホールディングスで活躍できるのだと思います。もっと便利にしたい、もっと手軽に、もっと豊かに、志を持って未来を構想できる人。変化・変革を恐れず、失敗しながらも前に進める人。アジャイルな思考を持った人が、デジタルホールディングスで、自己実現と社会への貢献を両立させることができると考えています。