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お客様のビジネスモデルをアップデートする。デジタルマーケティングを武器に、オプトが社会に果たす役割

2020.06.28
株式会社オプト 代表取締役社長CEO
株式会社デジタルホールディングス グループ執行役員
金澤 大輔 Kanazawa Daisuke
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2005年にオプト(現デジタルホールディングス)入社。2013年に広告代理事業部門管掌の執行役員に就任。2015年に代表取締役社長CEOに就任。2017年よりグループのマーケティング事業を管掌する上席執行役員を兼任し、20194月よりグループ執行役員としてデジタルシフト支援領域及びマーケティング大手領域管掌。

株式会社オプトの代表取締役社長CEOの金澤は、デジタルマーケティングを幅広く支援するオプトへと変革を図っており、既に「インターネット広告代理店」の枠を超えた事業を次々と遂行しています。大きな変革を志したのは、お客様や社会に真に貢献できるビジネスモデルの必要性を痛感したある経験からでした。

リーマンショックで「脱インターネット広告代理店」を志す

僕は2015年の4月にオプトの社長に就きました。よく就任に対しての想いを聞かれますが、実はそのずっと以前から、僕には社長なってやるべき使命を抱いていたんです。

2008年のリーマンショック。当時、僕は不動産業のお客様をメインとする営業部に所属していました。不況の中で、倒産するお客様が相次ぐ中、いざというときに力になれない悔しさとインターネット広告だけという業態に限界を感じていました。

当時、オプトは業績を伸ばし続けていて、インターネット広告代理店の雄として認知されるようになってきていました。周囲からもてはやされるようなこともありましたが、僕自身はお客様に貢献できているという手触り感を全然感じずにいたんです。世の中やお客様の何にどう貢献できているのか。この部分が無い限り、この会社はこれ以上強くなれない。何より僕自身が働く楽しさを見出せない。そう考えたとき、ビジネスモデルを変えよう、不況の時こそお客様に必要とされる会社になろう、そして、そのために自分が社長になろうと決意したんです。

社長に就任し、まず取り組んだのが、オプトをモノづくりができる会社にするということでした。当初、6人しかいなかったエンジニアを、100人規模に増やしました。インターネット広告代理業だけでなく、幅広くマーケティングを支援できるよう伸ばしていくことで、お客様の事業そのものに貢献できるよう組織を変えていったんです。

当然、オプトの文化にもメスを入れていきました。プロダクトアウト、つまりは売り手主体の発想が強かったのですが、マーケットインで、お客様の立場に立った提案ができる人材を育てていったんです。社内にはハレーションも起こり、一定数の方がオプトを去っていきました。ただ、改革によってオプトが売上を伸ばし、案件の幅も広げてこれたことを振り返ると、当時の判断は間違っていなかったと確信しています。

実際、お客様からは、デジタルをどう活用して、どんな未来をめざすべきなのかという、より経営に直結したご相談も増えています。こうした現状は、2008年のリーマンショックの頃では考えられないことであり、非常に感慨深いです。

デジタルマーケティング発想が日本の生産性向上に不可欠

もちろん、社会的な変化もオプトへのニーズの高まりに大きな影響をもたらしています。過去、日本ではマーケティング=広告というような誤った考え方が主流だったと思うんです。しかし広告はマーケティングにおけるひとつの手段に過ぎません。

会社のブランドの確立から、そのブランドコンセプトに紐付くような商品、サービス設計を行うこと。そして、それらをどんな生活者にどう体験してもらうかなど、マーケティングの役割は実に幅広い。

グローバル企業のトップには、マーケティング出身者の方が多かったり、チーフ・マーケティング・オフィサーという役職者がいたりします。最近だとチーフ・グロース・オフィサーという形で、営業のトップとマーケティングのトップを兼務するケースもある。マーケティングと経営の紐づきが重要視されていて、まだ一部ではありますがその文化が日本にも根付きつつあります。

日本は元来、モノづくりが強かっただけにプロダクトアウトな発想をする企業が多いんです。大前提はいいものを作れば売れるという考え方。これは、ある意味正しいことだと思います。ですが、そこ加えてモノを手にした生活者が、どんな体験を得られるのか、その体験にどんな価値を感じられるのかまでを設計して、真にブランドのファンになってもらう。そんな顧客視点を持たない限り、日本の生産性はこれ以上あがらないでしょう。今まで以上に、顧客接点からデータを収集しマーケティングに活用することが重要となってきます。

だからこそ、オプトのように、デジタルマーケティングを強みとする企業が求められているんです。私たちは、お客様企業のビジネスモデルをアップデートさせることが使命だと思っています。

オプト自体をディスラプトして、チャレンジすべきこと

オプトは、いまデジタルホールディングスグループの売り上げの大半を占める存在です。それでも、デジタルホールディングスグループとして描くビジョンを体現していくためには、オプト自体をディスラプト(創造的破壊)して、新しいビジネスモデルでチャレンジしていかなくてはいけないと考えています。

具体的には、まずこれまで同様に、オプトが提供するマーケティングのバリューチェーンを広げていくこと。広げるほどに、お客様が向き合う生活者にダイレクトにアクセスすることができるようになり、その生活者の反応(データ)を幅広く見ることができるようになるんです。

多くの生活者と多様な接点があるということは、社会や各業界におけるペインポイント(問題)を把握することにつながります。その問題こそ、まさしくデジタルシフトが求められる領域です。オプトがお客様企業を通し把握する課題だけでなく、幅広い事業活動を通し収集するデータから、デジタルシフトすべき領域を自ら発見し、グループのアセットを使って解決していくことがオプトに求められているミッションだと思います。

求む!大きな志を持つ野心家たち

我々のグループの中に根付く考えとして、「先義後利」という言葉があります。これまでは、目先の利益、自分達の利益よりも、まずお客様に尽くすことが、結果として自らに返ってくる事になるという意味で使われてきました。しかし、この先、お客様の先義だけを見ていても、世の中やお客様自身にもたらされる変化はインパクトが小さいのではないかと感じています。

日本の企業が抱える課題は会社ごとに違います。グローバル企業との大きな違いかもしれません。日本の企業の中には、営業の声が強い会社、システム部門の社内システムが最優先される構造、過去の踏襲や人間関係など社内事情が企業ごとに違う。事情の異なる1つ1つの会社に向き合って対処しているというのが、これまでのオプトのやり方でした。

ただ、デジタルホールディングスグループとしてめざすビジョンを考えたとき、お客様だけでなく社会に対して先義を通す重要性に気づいたんです。社会に対して、デジタルシフトを推進していき、社会全体の生産性を上げることで、空いたリソース=時間というものを競争力に変えていくこと、これがデジタルホールディングスグループの本質だと思います。

そう考えると、個社だけに向き合うのではなく、社会にとっての先義をちゃんと見定めて、それをビジネスモデルに落とし、お客様に今まで以上に大きい貢献をしていく。そんな可能性を追求していくことが、新しい「先義後利」なんです。

だから、今オプトが一緒に働きたいと思う人材は、誠実なだけじゃなく野心的な心を持った人です。世の中をもっとこうしたいんだとか、社会をこうしたいんだとか、生産性をとにかく上げたいとか、競争力を身に付けて日本の産業のビジネスモデルをアップデートしたいんだとか。そういう大きな志、構想力を持った人たちと一緒に働きたい。もちろん世の中に必要な事業を作るために社長としてリードしていくと決意したときから私も野心家の一人です。その自分が、お客様や社会に貢献しているという手触り感を求めて、今のオプトを創ってきました。これからも、その手触り感に、どこの会社よりもこだわりをもっていきたいと思っています。